Проект МАХ: интервью с Андреем Марининым

Андрей Маринин - ведущий специалист по привлечению молодых специалистов в компании Adidas, рассказал МАХ о том, какая мышца растет у менеджера, почему важно инициативить, и как юношеский максимализм отражается на трудоустройстве :) Сейчас Андрей переходит в компанию GameInsight на позицию менеджера по внутренним и внешним коммуникациям (HR-бренд менеджер).  

МАХ: Андрей, давай начнем с основного вопроса, который волнует наших ребят, кто такой менеджер для компании Adidas? 

Андрей: У нас на самом деле, как ни странно, очень четкое представление, кто такой менеджер, что он должен уметь, и чем отличается от других сотрудников. Вплоть до того, что в Adidas есть целый ассессмент, продя который, ты переходишь на должность менеджера. Менеджер - это человек, который управляет одним из двух моментов или двумя сразу: либо командой, либо процессом без команды, либо процессом и командой одновременно. Если мы говорим о менеджере, например, в магазине, то он управляет командой, там процессов нет. Если это менеджер в маркетинге, то он управляет процессом продвижения конкретного товара, продукта. Специалист не управляет ни командой, ни процессом, скорее обслуживает их. 

Если брать на уровне компетенций, то это все компетенции специалиста, плюс лидерство. Под лидерством в Adidas понимается способность объединить вокруг себя всех, от кого зависит выполнение того или иного проекта, задачи, достижение цели. Если человек достигает цель в одиночку, то он не обязательно должен быть менеджером, он может быть специалистом - просто решил что-то, построил таблицу. Сложный процесс требует объединения, вовлечения других. Второе - инициативность, когда ты не просто выполняешь то, что ты должен выполнять, в Adidas это завязано на нашей спортивной культуре. Если ты каждый день делаешь одно и то же, то у тебя не идет спортивный прогресс, мышца не растет, поэтому каждый раз ты должен брать больший вес, бежать дальше. То же самое с работой. Если ты делаешь несколько раз одно и то же, мы это называем, гигиенической необходимостью. Чтобы быть крутым менеджером, нужно инициативить, что-то новое сделать в своем направлении, иногда даже не в своем - чудеса всегда происходят на смежных направлениях. За такие вещи у нас повышают, продвигают, в том числе, на международный уровень. Буквально на прошлой неделе у нас уехали 2 специалиста. Один в США, другой в штаб-квартиру в Германию. Мои любимые, без них я очень скучаю, с одним из них я должен был делать case-чемпионат. Очень крутой парень, который инициативил и собирал вокруг себя команды, все, что необходимо для менеджера в рамках Adidas у него было, поэтому его быстро заметили в рамках глобального Adidas. 

МАХ: А как вы идентифицируете  лидерство и инициативность на ассессменте?

Андрей:  Создается ситуация, которая имитирует, например, есть бизнес-игра, называется "Перевозчики". Там имитируется процесс логистики, поставки, и ты должен за несколько часов выстроить этот отдел вместе со своими коллегами, обозначив их роли. Здесь примерно то же самое происходит, но на самом деле, за долго до самого асессмента и так все понятно, станет ли человек менеджером или нет. 

МАХ: Получается, нельзя прийти в компанию сразу на позицию менеджера? 

Андрей: Можно, но это происходит не так частно в Adidas, потому что есть своя специфика. С другой стороны, время от времени мы это делаем для того, чтобы разбавить экспертизу, потому что мы можем быть зашоренными, варясь в своем же рынке. Если мы берем человека с другого рынка или даже с этого же, но с другими процессами, то он может у нас увидеть что-то, чего не замечаем мы.

МАХ: То есть вы все же берете человека с опытом работы? 

Андрей: Да, но с другой стороны, тот человек, который уехал, ему всего 24-25, он пришел буквально 2 года назад. В рамках Adidas это беспрецедентно, обычно менеджеры растут лет 5 с позиции стажера, потому что это ответственно, серьезно. 

МАХ: А каким образом происходит отбор на стажерские позиции? 

Андрей: У нас сейчас как раз фокус на то, чтобы набирать только молодых, и растить их самостоятельно. Набираем их двумя путями. Первый путь это то, за что отвечаю я - HR бренды и все, что связано с молодыми специалистами, я размещаю информацию, иду туда, где они сидят: вузы, сообщества, комьюнити, кейс-клубы и тому подобное. Второе - это классический рекрутинг: студенты, которые готовы работать, откликаются на наши позиции, откликаются очень много, пишут на наши корпоративные почты.

МАХ: Когда студенты сами пишут, на что в первую очередь обращаете внимание? Что для Adidas самое яркое в CV, что может заставить незамедлительно вас связаться с этим человеком? 

Андрей: ВУЗы.

МАХ: Какие? :)

Андрей: Топ-5 московских ВУЗов, не только московских, но и российских. Это МГУ, ВШЭ, Бауманка, МФТИ, РЭУ им.Плеханова, Томский Политех, СПБГУ и другие. 

МАХ: А насколько важно качество диплома? 

Андрей: Качество диплома незначимо, это скорее большой плюс, с резюме не считывается, что там было с дипломом. ВУЗ просто является гарантией, что человек а) когда то поставил себе цель поступить в этот вуз, б) он в него поступил, в) он его закончил/ заканчивает. И метафизика - то, что эти ВУЗы круты, в них учатся крутые ребята, значит у человека все эти 3-4 года перед глазами были примеры крутых ребят с крутыми мозгами. Его планка качества автоматически поднимается, и придя на работу, скорее всего, он будет эту планку поддерживать. 

МАХ: Если мы возьмем процесс отбора на стажерские и начальные позиции, из чего он состоит? После CV.

Андрей: Во-первых, банальное интервью. У Adidas есть так называемый 3C: Collaboration - взаимодействие, Creativity - креативность, Confidence - уверенность, мы это называем вера в успех. Все это разбито на более сложные компетенции, классический смысл такой: первое, человек должен коммуницировать с людьми нормально и адекватно, говорить хорошо, презентовать хорошо, не бояться; второе, он должен быть за то, чтобы что-то достигнуть, преодолевать трудности; третье, использовать все возможности ситуации чтобы достичь цели. И на каждое из 3С на асессменте есть свое испытание. 

МАХ: Андрей, ты же был на ассессменте МАХ в прошлом году, насколько сильно они отличаются? 

Андрей: Очень похожи, особенно на первый вариант нашего ассессмента, вплоть до того, что одно задание было такое же, только вместо самолета, который должен был летать из стороны в сторону, у нас был корабль, который должен был проплывать острова по маршруту. Сейчас мы сам формат ассессмента поменяли, - это прям реальный бизнес-кейс для компании, при решении которого проявляются все 3С. 

МАХ: Я правильно понимаю, что 3С составляют ядро модели компетенций Adidas? Есть что-то еще, на что вы обращаете внимание? 

Андрей: Есть одна компетенция, которую, по идее, мы не должны рассматривать - лидерство. У нас ассессменты со сложной структурой, там могут быть и специалисты склада, и бухгалтеры, и маркетологи одновременно. Чисто энергетически маркетологи будут круче, чем бухгалтеры, но при этом ассессор должен понимать это и оценивать проявление лидерства у бухгалтера в той доле, которая необходима.

МАХ: Андрей, а что отталкивает от молодых специалистов, проходящих отбор в Adidas?

Андрей: Сейчас без приоритета, просто перечисляю. Во-первых, завышенное самомнение. Этим страдают абсолютно все студенты и это нормально. Просто юношеский максимализм, который заставляет их требовать больше, поэтому, когда мы им звоним, и человек без опыта работы требует 100 тысяч рублей... мы уже привыкли к этому, и не даем ему шанс. Мы предлагаем меньше - 30 тысяч рублей, единственное, у нас все очень динамично, мало времени на программу развития. Во-вторых, soft skills: презентация себя, демонстрация знаний, коммуникация в принципе. Молодой специалист должен доказать, что он крутой, мы крупная международная компания, у нас люди вырастают и через 2 года уезжают за границу. В-третьих, - это отсутствие любого или всех 3С. 

МАХ: Андрей, давай вернемся к вопросу компетенций. Ты говорил, что особо важны soft skills, а что насчет hard, которые ребята получают в университете? Ведь классическая, университетская, модель обучения предполагает, что soft стоят на втором плане, происходит непосредственная оценка знаний. 

Андрей: Да, на hard обращаем внимание, но в меньшей степени. Есть позиции, где необходимы специальные знания: позиции связанные с аналитикой, финансами, контроллингом, мы обращаем внимание на Excel - на знание, на умение построения моделей.

МАХ: Андрей, а если сравнить процесс отбора в Adidas 5-7 лет назад и сегодня, поменялись ли приоритеты в отношении soft-hard?

Андрей: Если мы говорим о начальных этапах, то я бы так не сказал. Скорее, все компании “мечутся” из стороны в сторону. То есть, когда, например, компания говорит: нам точно нужны очень сильные hard, это означает, что менеджер не готов учить, он хочет готового специалиста, который придет и сразу начнет работать. Но, hard научить в любой компании очень легко, это буквально, максимум, месяц, куда важнее soft, которым научить практически невозможно.

МАХ: Я правильно понимаю, что процесс обучения hard skills эффективнее внутри компании?

Андрей: Мы смотрим на российское образование как на школу “прокачки мозга”. Это как тренажер с гантелями, где ты не тренируешься бегать и подтягиваться, а где ты качаешь мышцу, чтобы потом сделать сальто или пробежать быстрее. Поэтому, как говорил мой преподаватель линейной алгебры, “вы тут учитесь учиться”. И вот это самая главная компетенция у молодых специалистов. Если специалист умеет учиться, то его точно ждет успех. Эту компетенцию еще очень плохо могут чекать HR’ы, потому что она только на практике проявляется, но это самая главная компетенция, которую дает ВУЗ.

МАХ: Андрей, у тебя лично есть видение того, как в связи с новыми трендами и запросами, возникающими со стороны компаний, должна быть выстроена система работы со студентами в ВУЗах?

Андрей: Во время учебы, студент должен пробовать себя в чем-то: сделать какой-то проект, выполнить его “от и до”, объединить вокруг себя людей, чтобы его достичь. Чем больше таких проектов, тем лучше, чтобы больше “шишек набить”.  Есть у хороших ребят такая мысль, что “Я сейчас ничего делать не буду, посвящу себя учебе, это заберет у меня все время”. Это, с одной стороны, правильный подход, если ты хочешь остаться в науке, или работать в этом ВУЗе, или у тебя какая-то супер прикладная штука и ты изучаешь, например, водоросли и среду обитания тихоокеанских ракообразных, где тоже все на острие науки. Но, если ты заканчиваешь экономический факультет, тебе уже нужно практиковаться и делать какие-то проекты. Будь то организовать “Мисс ВУЗ”  или постажироваться в компании. Главное - это максимально вынести что-то. На мой взгляд, очень важно, когда ребята делают ВУЗовские проекты. Когда студент начинает рассказывать об этом, ты понимаешь, в каком направлении шел человек, какие выводы он делал все это время и это значит, что его опыт ты можешь переложить на то, что он будет делать в твоей компании. Без такого опыта это все равно что лотерея “умненький – не умненький”: скорее всего, умненький справится, не умненький не справится.

МАХ: Андрей, появились ли в последнее время новые, уникальные компетенции? 

Андрей: Да, дружба с интерном. Всенаправленная. Сейчас практическая каждая оппозиция предполагает некий нетворкинг. То есть, как позиционировать себя в интернете, как им пользоваться, чтобы искать какие-то связи, плюс владение какими-то инструментами, начиная от google analytics и заканчивая узкоспециализированными программами. Сегодня можно спокойно удалить строчку CV, в которой пишут “владение excel word”. Это формулировка пенсионеров. Надо писать владею google analytics AdWords, указывать владение какими-то средами. 

МАХ: Можно это назвать это диджитал компетенцией? 

Андрей: Тяжело сказать, сегодня не сформирована такая компетенция. Возьмем рекрутеров, у них есть такие ресурсы как hh.ru и super job, - им это подключили. Рекрутеры разместили там информацию, максимум сделали репосты у себя на страничках в социальных сетях, сидят и ждут. Человек, который владеет некой свободой в интернете, начнет искать дополнительные каналы, полезет на специализированные форумы, он просто не будет боятся погружаться в эту среду. Если этой свободы нет, ты будешь по-старинке анализировать таблички построчно и так далее.

МАХ: Если мы возьмем двух управленцев на одинаковые позиции и один будет решать задачу “по-старинке” а другой будет использовать новые методы и не будет боятся выходить за рамки, то первый в итоге будет уволен?

Андрей: Нет. Тут будет оцениваться кое-что другое: если они приходят одновременно к решению, то без проблем. Все методы хороши, просто предсказуемость старого метода предсказуема. Используя новые методы ты получишь веер побочных решений, или проблем, в этом и фишка новых подходов. 

МАХ: Андрей, спасибо! Скажи, пожалуйста, что сегодня должны делать студенты, чтобы к моменту своего выпуска они были действительно востребованы на рынке труда? 

Андрей: Они должны обрасти практикой, и необязательно в компаниях. Важно, чтобы там был цикл “ты придумал что-то, сделал - собрал все инструменты, чтоб реализовать свою идею, реализовал, а когда реализовал, проанализировал ошибки и в следующий раз сделал это лучше”. Если этот цикл есть, ты его сделал, смог рассказать об этом на интервью и показать, как приложить это к делу, ТО ЭТО БУДЕТ УСПЕХ!

Суслова И.П.
12 марта 2018