Проект МАХ: интервью с Вячеславом Благиревым

Вячеслав Благирев -  с октября 2016 по февраль 2018 руководил Digital офисом в компании "Ростелеком" . До этого с 2011 года трудился в команде банка "Открытие" в роли бизнес-партнера по технологиям, где запустил много инновационных проектов, таких как: инфраструктура стадиона "Открытие Арена", мобильный банк, модуль для автоматического принятия решений, 2 ипотечных конвейера, ApplePay и большое другое количество карточных продуктов. Мы взяли у Вячеслава интервью и узнали: почему менеджер должен понимать, что лежит в колбочках; что такое мультипликатор использования цифровых технологий; кто синтезирует компетенции; и зачем искусственный интеллект реплицирует :)

"Если каждый из менеджеров с дипломом, прочитавший книжку, окажется на необитаемом острове - результат и его поведение будут абсолютно разными и, в большинстве случаев, непредсказуемыми." 

Вячеслав: Еще 15 назад слово "менеджер" носило практически ругательный характер. А сейчас эта позиция умерла сама по себе, менеджера как такового не существует, есть только менеджеры по функциональным блокам - должность, на которой важна предметная область. 

МАХ: Кем тогда являются для компаний выпускники направления "менеджмент"? Ведь мы даем студентам общее понимание этой деятельности.

Вячеслав: Для того, чтобы стать эффективным менеджером, нужен опыт -  придется 10 раз ошибиться, чтобы понять, как на самом деле стоит делать. На словах и в теории, как правило, все ясно, а на практике мы видим огромное количество убыточных проектов. Поэтому этот важнейший эмпирический опыт управленческой работы является ключевым в образовании будущих управленцев - без реального опыта принятия решений в управлении придется тяжело. Например, способность брать ответственность и рисковать - этому нельзя научить, эти качества могут только открыться в человеке, если они присущи ему от природы, но для этого необходимо дать возможность проявить и натренировать их на практике. 

МАХ: Риск особо характерен для предпринимательской деятельности. Когда вы говорите о менеджменте, имеется ли в виду нечто бОльшее, чем только предпринимательство? 

Вячеслав: Я бы сказал, что любое управление имеет предпринимательскую составляющую. Наемный менеджер - если рассмотрим любое подразделение в компании, например, через самую популярную методологию - с помощью Value chain, когда в компании строится цепочка экономической ценности, и каждый департамент должен участвовать в этой цепочке и создавать ценность. Каждым подразделением руководит менеджер, он отвечает за предметную область, и он ответственен за риск в рамках его работы, и этот риск ему компенсируется заработной платой и социальным пакетом. И он сам должен предпринимать действия, чтобы этот риск минимизировать, то есть он является risk taker ’ом - таким образом, хотя мы не называем его предпринимателем, роль наемного менеджера однозначно изменилась за последние годы. Если раньше менеджер играл, в первую очередь, роль контролера, и работал он в рамках закрепленных норм и должностных инструкций, а свободы воли у него практически не было, то сейчас, благодаря бурному росту технологий, функция контроля переложена на новые технологии, и тогда основная функция менеджера трансформируется - теперь он в первую очередь должен эффективно реагировать на внештатные ситуации. Ведь инструкции на случай падения метеорита в компании не существует. И предпринимать что-то и придумывать для решения проблемы должен именно менеджер - и вот здесь проявляется внутреннее предпринимательство. 

Более того, если изучить методологию организации внутренних инноваций в компании, то становится очевидным, что подход к разработке инноваций подразумевает две составляющие – risk-taking , то есть способность взять на себя риск и ответить за него, и креативная составляющая. Самые популярные методологии управления созданием инноваций - такие, как ТРИЗ, CRAFT-методология или дизайн мышление, описывают шаги, необходимые для создания нового продукта, и подразумевают присутствие креативной составляющей.

К сожалению, ни творческому мышлению, ни способности рисковать невозможно полностью научить - можно, безусловно, обучить базовым алгоритмам, но это равносильно обучению выживанию на необитаемом острова - книжку можно прочесть, но если каждый из менеджеров с дипломом, прочитавший книжку, окажется на необитаемом острове - результат и его поведение будут абсолютно разными и в большинстве случаев непредсказуемыми. 

МАХ: То есть мы можем говорить о том, что все же это внешняя среда выдвинула новые требования к управленцам? 

Вячеслав: Абсолютно.

МАХ: Как правило, мы подразделяем наших партнеров на компании, которые создают технологии и компании, которые применяют эти технологии; для второй категории наши выпускники востребованы. В то же время - например, сотрудники компаний первой категории говорят: "Мы работаем в IT, у нас есть карьерная лестница, и в какой-то момент мы становимся менеджерами, но когда это происходит, мы совершенно не знаем, что делать", из чего мы делаем вывод, что, очевидно, сегодня цифровая составляющая очень важна, но если ты хорошо разбирается в технологиях, это не гарантирует, что ты сможешь стать хорошим менеджером. А если у тебя хорошие задатки управленца, но ты не понимаешь технологии, сможешь ли ты стать успешными менеджером? Насколько важны цифровые навыки и понимание технологий в настоящее время? 

Вячеслав: Представьте, что компания - это химическая лаборатория, в которой есть ряд химических элементов - нужно ли знать, что в колбочках, когда ты заходишь в лабораторию? Если человек в лаборатории (а по сути любая компания, которая, использует цифровые технологии - это лаборатория, потому что доля работы и задач, связанных с высокотехнологичными инструментами крайне высока в любых отраслях) сделает что-то не так, интерпретирует информацию неправильно и на ее основе примет неверное решение - какими будут последствия? Давайте проиллюстрируем в Абсолюте - представьте, что вы аналитик на атомной станции, который следит за потреблением энергии. Вот вы сделали вывод, что "вот здесь можно снизить потребление, а здесь увеличить стоимость энергии", а потом оказывается, что тем самым вы нарушили цепочку поставок, материалов не хватает, может случиться кризис. И ваш один неверный вывод может спровоцировать глобальную катастрофу. Поэтому возникает так называемый мультипликатор ответственности при использовании цифровых технологий - со стороны все выглядит хорошо и просто, а на самом деле цена ошибки крайне высока. Рассмотрим банковский сектор - есть люди, которые занимаются, например, оценкой рисков, или финансами - они интерпретируют данные, которые посчитала система, и начисляют резервы. Не секрет, что в последние годы банки массово "лопаются", и знаете, какие основные комментарии поступают по поводу причин?  Неправильно начисленные резервы, неправильно сформированный капитал. То есть, ошибки людей привели к коллапсу целой организации. Как это возможно? Вот она ответственность менеджера. То есть работать без знания технологий, на моей взгляд, невозможно - человек просто не выживет.

МАХ: А можем ли мы из числа необходимых для менеджера компетенций выделить цифровой навык как отдельную компетенцию? 

Вячеслав: Хороший вопрос. Если мы попробуем традиционно разделить компетенции на Soft и Hard Skills - сейчас все говорят о важности Soft skills - давайте посмотрим, эти навыки - они "чистые" или это некий синтез того, как мы коммуницируем? Ведь, например, договариваться о деловой встрече через Whatsapp - это Soft skill, но с применением цифровой технологии. И если мы таким образом разберем практически каждый из навыков - они все используют цифровую технологию. Другой пример умение планировать день, основа компетенции "организованность" - все меньше людей планирует в блокноте. Это все чаще делается в приложениях, и умение работать в них - это вроде бы hard skill, но он уже "встроен" в soft! Поэтому на мой взгляд чистых soft skills уже нет, и hard тоже, эти категории умирают - четко идентифицировать их нельзя, но можно идентифицировать список инструментов и сценарий их использования. Например, есть ситуации, связанные с коммуникацией - когда мы договариваемся о встрече, то ждем, когда нам на почту придет приглашение в календарь. И если человек не понимает это, и приглашение не приходит, то планка восприятия человека сразу понижается. Казалось бы, 10 лет назад приглашение в календарь - это было заморочкой, а сейчас это уже норма - много встреч и активностей, не хочется их пропустить. И это нормально. Таким образом, "чистых" soft skills нет - есть способность работать с календарем, и если твои коллеги не умеют это делать, ты присылаешь им встречу на почту, а они не знают, что с ней делать или забывают тебе назначить встречу и тд, то общество само вымывает таких людей. Они выпадают из коммуникационного поля. Это яркий пример эволюции. 

МАХ: Недавно вышла статья, в которой описан опыт студии разработки Phobos, которая решила назначить искусственный интеллект "Скайнет" менеджером одного из своих проектов на месяц. В итоге, отличный кейс о том, как искусственный интеллект нейтрализовал человеческий фактор, и при этом увеличил эффективность работы проектной команды вдвое. "Искусственный менеджер" оказался эффективнее, чем человек. По вашему мнению может ли вообще искусственный интеллект заменить в будущем менеджера? 

Вячеслав: Еще в 70-х годах появилась система поддержки принятия решений, Decision Science, - это наука, которая изучает процесс принятия решений. И уже в советской науке применялись базовые системы принятия решений. Давайте разберем базовый пример из жизни, например, нужно сходить за хлебом - как принять решение? Скорее всего сначала проводится анализ - поздно не поздно, потом, идет или нет дождь за окном, потом вы проверяете, а есть ли деньги и так далее. То есть существует цепочка различных "если -то", через прохождение которых у вас возникает мотивация, когда она достигает пика, то совершается действие. Так формируется 99% решений. Фактически Decision Engine - это "прародитель" искуственного интеллекта (ИИ). Чем более предсказуемы действия человека, тем больше вероятность заменить его ИИ, и менеджер в чистом виде, каким он существовал в советском варианте - в роли контролера, будет заменен. Поэтому крайне актуален вопрос - какова же роль менеджера? Единственное, что не умеет делать машина - это творить. То есть главное преимущство менеджера перед машиной -  креативная составляющая. 

МАХ: Платформа Mubert создает музыку в режиме онлайн, она весьма динамична и никогда не повторяется. Но когда мы дали послушать эту музыку студентам, они заявили, что, да, она красивая, но бездушная! Вот этот элемент "душевности", наверное, сегодня становится важной составляющей? 

Вячеслав: В основе алгоритмизации на уровне электроники главным элементом является транзистор. И самый базовый пример, которые решают все инженеры - построение модуля для генерации случайных чисел. И интерес в том, что когда ты его проектируешь как инженер, ты понимаешь, что числа там не "случайные". Внутри есть алгоритм, которые мешает сигналы по алгоритмам в транзисторах, и предсказать его, если понимать принцип его работы, можно -  число создается из заведомо заданного конкретного диапазона, по заведомо понятному алгоритму, разве это может быть творчеством? Скорее это репликация - машины могут реплицировать. Поэтому создаваемая техникой музыка - продукт заложенного алгоритма - смешай ноты по паттерну и сделай это. Более того - у  ИИ нет ценностей, ему не надо есть и пить. Мы знаем, как устроен его алгоритм и там нет сложной логики выбора решения. Там нет драмы и эмоций.  

МАХ: Вячеслав, спасибо! А что бы вы могли посоветовать поколению новых менеджеров?

Вячеслав: Менеджер в современном мире очень сильно отличается от своего предшественника. Это интересное приключение, требующее вызова и готовности рисковать. Я хочу пожелать всем, не бояться совершать ошибок, потому что ошибки - это естественный механизм эволюции. Главное, учиться на них и больше экспериментировать.

Суслова И.П.
14 февраля 2018