Доклад Колесова Василия Петровича на отчетно-выборном собрании 31.05.2007 г.

Истёкший мандат декана охватывал 5-летний отрезок времени, который явился частью более длительного периода развития факультета, на протяжении которого решалась задача обновления университетского экономического образования. Она к середине 90-х гг., хотя фактически началась раньше, была конкретизирована как задача обновления 4-х элементов: содержания, структуры, образовательной технологии и материально-технической базы. В первый период решались преимущественно и главным образом задачи обновления содержания и неизбежно в связи с этим структура экономического образования, изучались подходы, проблемы обновления образовательных технологий, начато проектирование и строительство здания факультета. В истёкшие 5 лет были продолжены и закреплены изменения в содержании и структуре, центр тяжести был перенесён на обновление образовательной технологии, что потребовало интенсификации методической работы, обновления (в пределах возможного) технической оснащённости, участия и поддержки строительства здания. В эти же годы сложился и стабилизировался нынешний уровень приёма (600+300+100) в 1 тыс. человек, и, соответственно, численности студентов около 3 тыс. человек, включая, естественно, внебюджетных.

В 2004 г. Ректор МГУ в преддверии 250-летнего юбилея и в рамках программы развития МГУ попросил факультеты предоставить стратегическое видение своего развития. Был подготовлен, рассмотрен и утверждён Учёным советом документ «Стратегия развития факультета на период 10 лет, т.е. до 2015 г.».

Четыре элемента обновления легли в основу этого документа. Сформулированы цели развития и для их достижения 10 задач, и в рамках этих задач около 100 мероприятий. Полистаем бегло.

1. Расширение масштабов теоретических и прикладных исследований. Усиление исследовательской компоненты учебных программ.
2. Маркетинговые исследования рынков труда и образовательных услуг.
3. Совершенствование содержания и технологии подготовки кадров.
4. создание системы контроля качества образовательных услуг
5. Кадровая политика.
6. Развитие аспирантуры
7. Расширение дополнительного образования.
8. Внедрение инновационных обучающих технологий. Вопросы самостоятельной работы, использование электронных средств коммуникации и визуализации и др. Сегодня это самый важный вопрос. Студент больше не может рассматриваться как пассивный получатель знания, а преподаватель как «урокодатель». Научить учиться — это совсем другая технология, нежели «научить тому, что знаем» или «учить всех всему».
9. 10. Задачи развития финансовой и материальной базы, обеспечивающих внедрение новых технологий обучения, поддержание информационно-коммуникационной основы учебного и исследовательского процессов.

Под эти цели, задачи и мероприятия планируются организационные и структурные изменения (26)

Стратегия конкретизируется годовыми программами мероприятий на учебный год, утверждаемыми Учёным советом на июньском заседании.

Далее, логика подготовки и самого выступления могла быть следующей: краткий отчёт и предлагаемая программа. Но стратегия, долговременная программа есть, висит на сайте, как и годовая программа. Поэтому поступлю по-другому: выделю какие проблемы придётся решать, и что нужно будет для этого сделать. Этот выбор обусловлен и таким дополнительным обстоятельством, что на двух последних заседаниях Учёного совета (апрельском и майском) обсуждался доклад комиссии “Направления структурного развития экономического факультета” (спонтанное решение февральского заседания).

Проанализировав показатели: выпуск, кадры, структура, и сравнив с факультетами таких зарубежных вузов как Боккони, Геттинген, Маргбург, комиссия показала, что существует альтернатива:

1. Двигаться в прежнем стиле и ритме
2. Двигаться, возрастая, развиваясь

Предложены направления структурного развития. Они не выбиваются из направлений, предложенных в «Стратегии».

В целом согласен с этими предложениями.

Отправная точка рассуждений

Проблема первая. Как готовить? Нужно хорошо представлять, каким должен быть продукт на выходе, выпускник. Знает он много, но этого недостаточно. Образовательное поле более 400 курсов и дисциплин. Тем не менее, сегодня знания сами по себе, увы, не достаточны. (Проработаны книги по управлению знаниями, на фирмах, где проводится идея-знания, если они не ведут к приросту стоимости, пользы не имеют). Нужны знания в увязке с навыками их применения для решения конкретных задач. Т.е. компетенции – уметь (быть способным) делать.

Комиссией сформулированы поведенческие, общепрофессиональные и специальные компетенции.

Они по набору и формулировкам во многом совпадают с теми, что подготовлены рабочей группой по подготовке стандарта 3-го поколения. Но там более чёткая классификация, сделанная с помощью К-матрицы.

(по горизонтали) Учиться быть

Задачи обучения студента Учиться знать

Учиться делать

Миссия вуза, ВШ

(по вертикали) Социализация Профессиональная подготовка

(готовить гражданина) (готовить работника)

Задачи обучения Социализация Проф. подготовка

Учиться быть Личностные общие Личностные профессиональные

Учиться знать Знаниевые общие Знаниевые профессиональные

Учиться делать Деятельностные общие Деятельностные профессиональные

Традиционно придавали значение компетенциям знаниевым. 400 курсов, современных, структурированных по уровням. Таким образом – выполнили, не исчерпали, но продвинулись в выполнении 2-х задач из 4-х: обновили содержание, которое соответствует в целом любому европейскому вузу.

Кроме того, обновили структуру. Сейчас приобретают значение деятельностные компетенции, реализуемые через виды деятельности отдельно по уровням.

Как уже сказал, центр тяжести должен быть перенесён на обновление технологии, следовательно, организацию учебного процесса, организацию труда и студента, и преподавателя. Это более сложный вопрос, чем изменение и обновление содержания.

Что имеется в виду?

1. Переход на принцип: научить учиться. Самостоятельная работа – в центр внимания, по нарастающей, со 2-ого курса.
2. Использование “активных методов” – имитационных (деловых) игр, кейсов. У нас их несколько десятков. Нужно больше. И, что важно, качественнее, не просто для иллюстрации чего-то освоенного, а чтобы студент формировал умение принимать решение.
3. Главная задача: поставить научную работу в центр преподавательской, учебной. Нельзя сказать, что они разорваны, ибо подавляющая часть исследований, если судить по результатам, делают преподаватели, и результаты тем или иным образом переносятся или используются в учебном процессе. И научные сотрудники – в идеале – читают спецкурсы. Сегодня задача должна ставиться по-другому. Научная и проектная должна быть стержнем, системообразующим, центральным звеном, ядром учебной работы. В первую очередь у магистров.

Что сделано для этого?

• Соглашение с МЭРТом, выделено 15 тем, прямо связанных с перспективными научными разработками МЭРТа, конкретные фамилии. У нас иногда разный язык. У нас – общетеоретический, у них – язык конкретных рекомендаций, пригодных для включения в законопроекты. Очень формализованные, стандартизированные под конкурсные процедуры. Нужно научиться преодолевать различие, теоретическое видение заземлять на конкретные дела.
• Подготовлено соглашение с Минрегионов.
• Подготовлено соглашение с Агенством по ОЭЗ, команда из 10 человек.
• Подготовлены соглашения с Ассоциацией независимых исследовательских центров (семь), и с каждым из них в отдельности проведены презентации для студентов. С начала учебного года каждый студент магистратуры будет прикреплён к одному из центров для работы по тематике центров.
• Достигнута договорённость о более активном участии в экспертизе документов МЭРТ.
• Подготовлена система кодификации всех исследовательских работ.
• Создан информационный отдел, главная задача которого подписка на электронные источники, обучение пользованию, поддержание на все журналы и ресурсы.
• Создан проектный отдел.
• Усиливаем научный отдел.
• Уточнён порядок переизбрания научных сотрудников, финансируемых по разделу образование.

Предложения комиссии. Они соответствуют тому направлению изменений, которые я предложил. Особенно в части отработки проектного подхода, имеющего цели, временные границы, конкретные результаты. Что касается Института нужно учесть особенности бюджетного финансирования и возможные тенденции к самостоятельности, как это произошло на ряде естественных факультетов. Скорее вижу его как некий виртуальный институт, в котором усиливаются вертикальные связи, в котором есть единая программа, есть руководитель в лице декана и зам. декана по науке, но без разрыва горизонтальных связей, где они есть.

Проблема 2. Важным направлением деятельности в предстоящий период будет развёртывание программ обучения, консультирования и организации инновационного предпринимательства. Созданы кафедра экономики инноваций, Центр инновационного предпринимательства как часть Объединённого Инновационного Центра МГУ. Поставлены программы обучения и повышения квалификации научных сотрудников естественных факультетов инновационному менеджменту и предпринимательству. Это сделано в сотрудничестве с зарубежными Университетами (Швеция, Канада) и с Российской Ассоциацией венчурного предпринимательства (РАВИ). В 2006 году проведено 15 семинаров-тренингов в партнёрстве с Научным парком МГУ для менеджеров малых инновационных предприятий. Интересным обещает быть совместный проект Экономического факультета, ВМК и корпорации Intel по разработке и апробации учебно-методических мероприятий, направленных на выявление склонных к инновационной деятельности студентов и молодых сотрудников, формированию у них знаний и навыков коммерциализации инноваций (бизнес-планы, проекты и т.п.), создания, управления, владения инновационных компаний. Центр опытный, создавался по проекту и находится под пристальным влиянием Минобрнауки и призван стать моделью для других российских вузов.

Структура Центра видится следующим образом.

Почему это нужно факультету? Все мы знаем об однобокой, сырьевой структуре экономики и экспорта. Задача диверсификации экономики политически поставлена. В теории мы более или менее представляем, что нужно делать. Но мы также знаем о проблеме невосприимчивости экономики к инновациям, (к НТП в соц. время), связанной с тем, что господствовала точка зрения: научное открытие сделано, запатентовано, а дальше пусть делаю другие, кому это нужно. При таком подходе новые технологии не шли, хотя “промышленность обязана была внедрить”. Слово какое было придумано «внедрить»! Сейчас видение другое: инновация есть тогда, когда есть её признание рынком. Инновация — это не только технологическое событие, это когда к технологии добавлен бизнес-процесс, маркетинговая стратегия продвижения на рынок. Известно немало удачных технологических решений, которые «не пошли» (операционная система, разработанная под APPLE, leikа, Betamax стандарт). Центр инновационного предпринимательства должен стать местом встречи, с одной стороны,

• венчурных фондов,
• фондов поддержки, посевных фондов,
• бизнес-ангелами, которые организованы в сети

а с другой,

(коллективы) разработчиков, которым нужны знания в области менеджмента инноваций, консультации, помощь в поисках “посевного к-ла”, в создании позиции start-up проекта, может быть помочь кому-то стать собственником небольшой фирмы.

Так делается во всех зарубежных Университетах, участвующих в национальных инновационных системах, где взаимодействуют образование, наука, технологии, бизнес. “Внедрять” никто не будет, если нет интереса (кроме военных технологий). Напомню, что и деньги на строительство здания выделены в рамках ФЦП “Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России” на 2007-2012 гг. Раздел “коммерциализация технологии”, Центр экономических технологий, 3-ий гуманитарный корпус экономического факультета. За это нужно будет отчитываться. Прошу рассматривать как общефакультетскую задачу, не препятствовать переходу молодых.

Другие проблемы.

Интенсификация методологической работы. Это наша сильная сторона, условие будущей конкурентоспособности. По ряду вопросов — развитие магистратуры, например, мы впереди. Найдена форма — ежемесячные педагогические чтения, те же профессорские собрания. Темы истекшего года: Ведётся регистрация присутствия. Будет продолжена.

Реализация идеи «эффективного контракта». Я бы предложил «модели преподавателя». Смысл: уходить от ситуации: провёл лекцию или семинар (6 часов в неделю) и ушёл. Раз в месяц (не каждый) на заседание Совета по защите или заседание кафедры. Ушёл на подработки. Некоторые коллеги работают зав. кафедрами и деканами в частных вузах. Некоторые доценты приглашены в последние месяцы на должности проректоров. Закон не запрещает совмещать, как, например, во Франции. Это ведь сделано в порядке компенсации за низкие зарплаты в 90-е годы. Но мы можем противопоставить модель: преподаватель отрабатывает за бюджетную зарплату норму часов, затем за дополнительную, внебюджетную зарплату делает работу в одном из 3-ёх вариантов или в их комбинации.

• За работу на внебюджетную академическую программу
• За работу по программе дополнительного образования
• За исследовательскую или прикладную разработку, в рамках проекта или гранта

Соответственно за дополнительную заработную плату – согласно утвержденному Положению. Сегодня это уже не редкость. Средняя зарплата ППС. Но сегодня очень важно эту модель подкрепить улучшением условий труда преподавателя. Преподаватель уходит сейчас ещё и потому, что притулиться негде, нет своего стола, подоконников даже нет. У преподавателя, а он по новой технологии обучения ведёт не только лекции и семинары, но и консультации, контактные часы , руководит проектом, должно быть рабочее место, стол с компьютером, стеллаж, два стула для собеседника. Кабинет на 2-3 преподавателя, табличка с часами консультаций. Доступ ко всем электронным информационным ресурсам. Постоянное рабочее место для преподавателя и исследователя, руководителя проекта, консультанта для студента и консультанта-профессионала. Это современная организация труда, облик современного факультета. Преподаватель не гость, а главная фигура, ежедневное пребывание на факультете может изменить облик, ауру факультета. Мы рассчитываем, что переезд в новое здание сделает это возможным. Нужно формировать и модель студента. Теперь мы хорошо понимаем, что магистр очень сильно отличается от бакалавра. Поэтому для него своя модель.

Наконец, модель аспиранта. Сегодня это, как правило, работающий на фирме человек. У нас редкий гость. Случается потеря контакта и отчисления.

Ещё одна грань кадровой проблемы: структура персонала, в частности учебно-вспомогательный и научно-вспомогательный персонал. Анализ показывает, что для перелома ситуации в учебном процессе сегодня в смысле использования ТСО тормозом является не преподаватель (преподаватели всё больше и больше требуют обеспечить техническое сопровождение занятий), а вспомогательный персонал. Почти 5 десятков лаборантов при зарплате в размере проездного билета, рассредоточенных по кафедрам, по существу обновляются раз в год и вспомогательным персоналом фактически не являются.

Нужно:

1. Более высокое статусное положение (техников) и соответствующая квалификация
2. Концентрация в коллективных центрах поддержки (в лаборатории учебно-научного оборудования)

В созданном недавно на внебюджетной основе Информационном Центре и Центре поддержки дистанционных технологий обучения.

С переездом в новое здание ситуация несколько улучшится (стационарные видеопроекторы, смарт-доски). Но за ними также нужен присмотр. И оборудования будет больше. Сейчас заканчивается проект локальной сети. Там много дополнительных функций, которые обычно используются в т.н. «интеллектуальных домах». Видеокамеры, пропуска в виде пластиковой карточки, например, это ещё и контроль посещаемости, пропуска в библиотеку. Нужен более квалифицированный персонал, следовательно, более высокооплачиваемый.

Ещё одна грань: возрастная структура ППС.

Когорта 50-60 большая и она переместится в следующую, а замены не видится. Реальный выход — приток молодых. Нужна программа мер, что-то вроде 100+100, но с упором на привлечение в самую юную когорту. Резерв — аспирантура и магистратура. Устроиться сложно на преподавательскую работу, когда есть альтернативы. Но когда пробуешь преподавать и видишь, что получается, и что есть перспективы — другое дело.

В опытной эксплуатации SAP R-3, уникальная система расписания (программный комплекс с охватом всех кафедр), подсистем кадры, несколько в бухгалтерии, наука, все 3 учебные части, живой и посещаемый Сайт. Фактически мы имеем Портал с разными режимами доступа к отдельным подсистемам. Его нужно совершенствовать, в частности, наращивать информационный фонд электронной библиотеки и решить проблему статуса электронных публикаций, — т.е. размещать препринты работ, в т.ч. сборников.

Отсюда ещё одна задача. Сделать библиотеку в новом здании факультетской. Это будет часть единой библиотеки МГУ, но такой, которая будет и своей. Как на Моховой. Сейчас ею пользуются мало, она чужая. Сформировались кабинеты, их нужно будет централизовать в библиотеке. Целиком передать их под обязательство сохранить их.

Есть и другие проблемы. Выделены главные. Программа развития факультета на 5 лет — это Стратегия, с которой я начал выступление. Уточняемая годовыми программами и задачами на ежегодном сентябрьском большом профессорском собрании.

Завершить выступление хотел бы материалами комиссии.

Кто наши конкуренты? СЛАЙД

Что ими сделано? СЛАЙД

Согласен и с основными выводами комиссии СЛАЙД, которые будут учтены при разработке годовых программ.

И последнее. Мы часть Московского Университета, который принимает на себя вызовы времени, открытого всем ветрам перемен. Развиваясь сами, мы вносим вклад в развитие Университета в целом.

В связи с этим 4 аспекта:

1. Университет в 2006 году выпустил 5767 человек. Факультет 556 бакалавров и 245 магистров, всего 801 или 12 %, почти 1/8, или 1/9. Приём — 6 тыс. и 1 тыс.
2. Факультет отнесён к группе гуманитарных. Для удобства управления. Но в нём сочетаются признаки и гуманитарного знания (в т.ч. образности мышления) и признаки естественнонаучного, в т.ч. точного знания (основательная математическая подготовка, приложения математики в экономике, наличие других точных наук — статистики, демографии, финансовой математики, экологии, математизированной микро- и макро- 3, актуарной математики в части управления рисками). Может быть рассматривать экономический факультет не как гуманитарный, а включить его в группу естественно-научных.
3. Мы динамичны, нацелены на обновление — и это отвечает стратегическим, долговременным интересам Университетам.
4. Есть и внешние впечатления. Внешне корпус смотрится как очень большой. Но цифры показывают, что если мы займём весь корпус, то это будет 309 помещений (сейчас 190), прирост 119 или 60 %. По площади прирост составит 5880 м2 ил 95 %. Но число кафедр и лабораторий по сравнению с 1975г. удвоилось, количество сотрудников выросло на 50 %, а число студентов утроилось. На факультете 27 потоков, 82 академических группы, 218 языковых групп, 73 потока и 356 групп переменного состава. К этому нужно добавить переход на новое расписание, предусматривающее 7 пар вместо 8, т.е. соответствующую компенсацию в площадях.
   
   Мы не претендуем на какое-то привилегированное положение, но хотелось бы реализовать в полном объёме все 4 направления обновления в интересах университетского экономического образования и Московского Университета.

13 июн 2007